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推薦序
前言我在麥肯錫17年，學會超效率工作術

一九九三年到二○一○年的十七年間，我任職美商管理諮詢公司麥肯錫日本分公司，前半段的職涯為管理顧問，之後擔任徵才和人才培育部門的經理。因為有這段經驗，我深深感受到，不論是企業還是社會，日本與美國對於優秀人才應具備的資質及培育人才的方法，有兩大差異。
第一個差異是對於領導力的認知。我在拙作《錄用標準：這世界需要的是這種人才》中曾經提及，美國的公司和大學都認為，領導力是所有人都應具備的技能，新進人員也不例外，而且只要透過學習和訓練，就能獲得這項技能。
相對地，日本的想法則是「世界上只有一小部分的人具備領袖資質，其他的多數平凡人都不適合擔任領袖」、「組織中只要有一位優秀的領袖就夠了，其他人只需要服從。如果所有人都發揮領導力，會破壞組織和諧」等，與美式想法背道而馳。
此外，美式環境要求員工經常（一天數次）發揮領導力，但是日本一般都認為，領導力只有在緊急狀況或專案啟動等特別時期，才有其必要性。美國與日本對於領導力的認知差異，造成組織內領袖數量和品質有著極大落差，甚至影響組織表現。因為不增加全組織的領導力總量，只依賴偶爾出現的特別人才（充滿個人魅力的領袖），當組織規模越大，就越難展現良好成果。
另一個差異就是「生產力」。我進入麥肯錫工作時，常對海外成員壓倒性的強大生產力感到震驚。這不單純是因為他們頭腦聰明、做事明快而已。無論在任何場合，他們的工作方式，例如：明確訂出處理事情的優先順序、大膽放棄不重要事情的判斷力；總是先說結論，不浪費時間做多餘說明、消除造成誤解的可能性、直截了當的溝通風格等，都讓我感受到提高生產力的強烈決心。
相對地，在日本，主管沒下班就不敢下班的氣氛、與會者一語不發只是默默抄筆記，以及老是拘泥枝微末節、遲遲不做出決策的低生產力，與美國簡直可說是南轅北轍。
差異還不僅如此。在毫不猶豫承擔風險的態度背後，也有生產力意識做為支撐。美國人能夠排除既定觀念，從零開始發想，就是因為他們計算過這樣做能大幅提升生產力。
商場上並非只要儘可能避免風險就好。風險和成果是相對的概念，重點在於風險是否在可承受的範圍內，如果期待極大的報酬，就應該主動積極承受風險。換句話說，「想要大幅提升生產力，就沒必要固守傳統做法，也不應該拒絕承受風險。」在各種情境下，生產力都被奉為判斷基準。
可能有些人覺得，麥肯錫前人力資源部經理談生產力佷奇怪。這是因為「不同於一般外資公司經常強調領導力，日本的生產力應該是獨步全球」這種意識很強的緣故。
事實上，長久以來日本製造現場的生產力，確實讓其他國家難以望其項背。但正因為如此，人們常以為談生產力就是在談工廠操作的效率化，而其他領域對於相關概念可說是漠不關心。從國際產業別生產力的比較結果，便能明確得知這一點。日本白領階級和服務業的生產力，比起歐美先進國家顯著低落。許多人都提過這個問題，但至今仍未獲得改善。
生產力的概念被局限於其原意的一小部分，而且「提升生產力＝降低成本」這種錯誤認知也極為普及。
附加價值金額除以投入資源量所得的結果，就是生產力。因此，提升生產力不外乎兩種方法：降低成本、提高附加價值金額。這兩種方法當中，若是成本降低到某種程度，就會到達極限（無法降至零以下）。不過，將資源集中在市場評價較高的領域，以提高附加價值，連帶提升生產力的做法，理論上並沒有上限。
多數歐美企業在進行事業單位重組等經營決策，或者取捨商品和服務時，都會盡快割捨附加價值較低的部分，將資源集中在可望產生高附加價值的領域。在這種大膽的經營判斷背後，也有著「將資金和人才等經營資源集中到生產力較高的領域，以提高企業價值」的基本想法做為支持。
甚至在培育人才方面，也貫徹執行「所謂成長就是提高生產力」的單純信念。所謂成長，指的並不是學會新知識或技術，也不是說一口流利的英語。關鍵在於，能否充分活用這些知識與技術，提高工作生產力。也就是說，生產力才是一切，並不會有「提高生產力就會喪失創意」、「欠缺效率但也可能孕育創新」、「高生產力的組織氣氛冰冷疏離」等誤解。
全球公認有創意的矽谷型企業，大多比日本公司更重視生產力，不論是行銷、開發或人事的部門都一樣。新創企業能夠在創業後短短幾年，就在全球設立據點，以驚人的速度讓服務滲透到世界各地，正是因為組織全體、所有部門具備極高的生產力，才能達成驚人的成長速度。
這次我以生產力為題撰寫本書，正是因為我深深覺得日本企業（除了工廠以外）的生產力意識低落，已經成為在全球舞台上征戰時的絆腳石。「要在競爭中獲勝，必須花更多時間工作」這種勞力投入型的想法，會讓人員和組織疲憊不堪，更無法勝過積極導入新技術和架構、努力不斷提升生產力的企業。
此外，我覺得最近流行的「工作方式改革」論調很危險。因為經濟要成長，就必須投入女性、高齡者、外國人等新勞動力，其實也是勞力投入型的想法。至於導正過長工時，似乎人們還無法分辨，「要求員工長時間從事低生產力工作的企業」，與「藉由極高的生產力，從早工作到晚、以壓倒性的速度席捲全球的企業」之間，有什麼差異。
話雖如此，還是得先釐清，在比較美國與日本的組織時，除了領導力和生產力之外，沒有其他因素可以左右人才力和組織力。日本的上班族其實資質非常好，不僅勤勉與高度自律，而且分析力、邏輯思考力、技術力及創造力都不比其他國家差。唯一需要改善的便是要確實理解領導力和生產力的重要性。只要認真改善，無論是新創企業或大企業，日本應該都能夠再次登峰造極。
本書不僅解說了常被誤解的創新與生產力的關係，以及改善與生產力的關係，而且用很多篇幅說明了提高組織生產力所需的人才培育法。
非常感謝你閱讀本書。我相信你只要看到最後，對於生產力的認知將會和過去大為不同，應該會找出一些「我一定要試著這麼做」的點子。我深切期待，本書能對在職場第一線努力的先進有所助益。
內容簡介
★日本經營類第1名
★17年麥肯錫顧問的經驗分享

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